Para cuando nos jubilemos, la mayoría de nosotros habrá pasado alrededor de 90 mil horas -equivalente a 10 años y cuatro meses las 24 horas- con personas que no fueron de nuestra elección. Las relaciones en el lugar de trabajo dominan nuestra vida adulta. Compartimos nuestros escritorios, espacios tranquilos y cafeteras con nuestros compañeros de trabajo; influyen en nuestros niveles de estrés, bienestar y nuestras relaciones con nuestros cónyuges e hijos.

No es sorprendente que, dada la poca injerencia que tenemos respecto a con quién trabajamos, tengamos conflictos cotidianos en el trabajo, y muchos. Son comunes las pequeñas molestias diarias, como ser interrumpido, que se aprovechen de uno y ser hecho a un lado. Por lo general, no alcanzan el nivel de una queja formal, pero juntas pueden marcar la diferencia en la forma en que percibimos y disfrutamos el trabajo. Sin embargo, muchos de nosotros creemos que aprender a soportar de buena gana conflictos tan menores es parte de ser un adulto trabajador. Rara vez intentamos resolverlos o prevenirlos. Simplemente aceptamos que el colega es un poco imbécil y seguimos adelante.

No tiene que ser así. Décadas de investigación en ciencias sociales nos muestran cómo lidiarde manera efectiva con los conflictos con las personas más cercanas a nosotros: cónyuges, hijos y amigos de toda la vida. Pero dado que la mayoría de nosotros separamos nuestras relaciones en compartimentos, no pensamos en aplicar lo que sabemos sobre nuestras relaciones más cercanas al lugar de trabajo. Sin embargo, la realidad es que nuestras relaciones personales y laborales no son tan diferentes.

Con eso en mente, aquí hay tres lecciones de la ciencia de las relaciones cercanas que podemos aplicar a los conflictos cotidianos en el trabajo.

No evite confrontar a la gente en el trabajo. Pero cuando lo haga, no empiece con críticas, inicie con un cumplido.

Imagine a un compañero de trabajo que se las arregla sólo con encanto y gracia social, una persona con verdadero talento, pero que se niega a usarlo por flojera, desorganización o ambas cosas. Esta gente puede pasarle su parte de un proyecto de equipo a nuevos practicantes. Otros dividen su trabajo en partes pequeñas, para que cuando piden a otros miembros del equipo que los ayuden “sólo esta vez”, nadie siente la carga adicional.

Las personas concienzudas son las víctimas más comunes de estos “conchudos” y las más propensas a sentir resentimiento cuando se dan cuenta de lo injusta que ha sido la distribución del trabajo. Muchos de ellos (son concienzudos, ¿recuerda?) simplemente aceptan a regañadientes el trabajo adicional. Pero con el tiempo hasta los más tolerantes pueden hartarse, y su instinto es reprender al “conchudo”, a veces públicamente frente a todo el equipo, con el objetivo de que ponerlos en vergüenza los haga trabajar duro.

Esta estrategia a menudo fracasa. Los compañeros de trabajo responden a las críticas directas con el mismo entusiasmo que los cónyuges. Si aborda a su conchudo con una crítica (“Casi no has hecho trabajo, mientras que el resto de nosotros hemos estado cargando con lo tuyo”), es probable que obtenga una respuesta defensiva y enojada, o una negación rotunda (“Si no fueras tan desorganizado, ¡sería capaz de hacer mi trabajo!”). Y usted, a su vez, probablemente respondería recrudeciendo su ataque. La interacción termina en un punto muerto. Este patrón no sólo caracteriza el conflicto en el trabajo; es el sello distintivo de las parejas camino al divorcio.

Una mejor estrategia es empezar con un cumplido antes de sacar el tema. Recuérdele a su conchudo por qué estaba emocionado de tenerlo en su equipo. Luego, cuando critique, concéntrese en comportamientos específicos (“Me enteré de que Lisa, la practicante, ha estado haciendo tus informes semanales”), no en lo que dice el comportamiento sobre ellos (“Pedirle a Lisa que haga tu trabajo es muy poco profesional”). Este pequeño cambio en el lenguaje hace una gran diferencia para detener un patrón de comunicación destructivo. Es más probable que los conchudos vuelvan a involucrarse si se les extraña en lugar de ser castigados.

Si alguien lo saca de quicio en el trabajo, acérquelo, no lo aleje.

La mayoría de nosotros hemos tenido alguien en el trabajo que es tan exasperante que simplemente toparnos con él en el pasillo es suficiente para cambiar nuestro estado de ánimo. Tomemos, por ejemplo, la aplanadora: la persona que habla por encima de todos en las juntas y se brinca la cadena de mando para salirse con la suya.

Lo último que la mayoría de nosotros queremos hacer es involucrarnos más con un compañero aplanadora. Es demasiado agotador. Pero desde la perspectiva de la ciencia de las relaciones, rehuir no es la mejor estrategia para tratar con estos colegas; la redirección lo es.

Las aplanadoras -como los adolescentes- buscan atención. Pero la buena noticia es que hay una buena probabilidad de que haya un puñado de personas que no se sienten escuchadas en las juntas y que podrían usar a alguien como una aplanadora para hacer eco de sus contribuciones.

Acérquese a su aplanadora y pídale que ayuden a impulsar las voces de los demás. “Si alguien interrumpe a Juan, ¿puedes asegurarte de que recupere la palabra? Y cuando hace un punto, ¿puedes reforzarlo y asegurarte de que se le reconozca?”. A todo mundo le gusta sentirse incluido, y su aplanadora aprenderá a hacer un buen uso de sus talentos.

Los mejores aliados en el trabajo no son nuestros amigos cercanos y confidentes. Son colegas bien conectados que trabajan a distancia.

Uno de los pronosticadores más fuertes de la felicidad en el trabajo es tener un mejor amigo. Al igual que revelarnos a nuestras parejas románticas, revelarnos a nuestros amigos del trabajo nos acerca más y nos hace sentir apoyados.

Pero los amigos cercanos a menudo no son los mejores aliados en el trabajo, particularmente cuando se trata de resolver problemas espinosos con personas difíciles.

Los aliados a distancia también pueden ayudarlo a ganar influencia en el trabajo de una manera en que no pueden hacerlo los mejores amigos.

Los mejores amigos lo hacen sentir bien, pero los aliados bien conectados que están fuera de su red inmediata tienen un acervo de conocimientos que pueden ayudarle a llegar allí; sólo tiene que aprender a pedirlo.

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