El capital humano, presionado por la economía sufre desde hace tiempo de una preocupante “ceguera de taller”. Las empresas se ven abocadas al cortoplacismo, reflejado en sprints trimestrales de presentación de resultados.
Esta obsesión por el corto plazo aqueja a multitud de áreas de la gestión de empresas, pero existe una en la que sus efectos se han vuelto especialmente perniciosos: la gestión de la edad de los colaboradores. En particular, se puede apuntar a los masivos procesos de prejubilación que algunas grandes empresas vienen realizando, teniendo en cuenta, casi exclusivamente, la edad de sus personas trabajadoras. No es raro conocer a antiguos empleados que, en sus 50, fueron incentivados a retirarse de la vida profesional activa alentados por jugosos esquemas de prejubilación. Aunque una parte de esas personas hubiera preferido mantenerse activa laboralmente.
Estas prejubilaciones obedecen a la obsesión por el corto plazo y por sacar brillo a los estados financieros “ahorrando” costos laborales. Pero estos procesos rara vez tienen en cuenta que la salida de empleados con experiencia y “horas de vuelo” implica una significativa pérdida de experiencia, aspecto competitivo fundamental en sectores intensivos en conocimiento. Como muestra, hoy en día quedan muy pocos directivos que hayan conocido en su vida laboral entornos de alta inflación. Además, estas salidas masivas de personal pueden ser positivas para los resultados a corto plazo, pero no parecen tan buena idea al revisar los datos del INEGI y ver que, la población envejece con el riesgo en el mediano plazo de generar una escasez de mano de obra cualificada.
Esta estrechez de miras es multifactorial; obedece entre otras razones a una incorrecta comprensión de la influencia de la edad en las organizaciones. Por un lado, nos centramos de forma excesiva en la edad cronológica, sin entender que puede no ser paralela a la edad cognitiva o edad física de la persona. En otras palabras, la persona de 60 años de hoy en día puede tener una situación mental y física análoga a la de sus padres con 50. Por otra parte, existen una serie de mitos sobre la edad que operan en el imaginario colectivo, y en los que caemos con facilidad.
La idea de que la persona trabajadora de mayor edad es menos productiva es uno de ellos. Esta afirmación quizás pueda ser cierta en trabajos con una elevada carga física, como la minería, pero ¿aplicaría este mismo criterio a un profesor, una cirujana o un conductor de autobús? En estas profesiones las canas —y las tablas— son esenciales para alcanzar la excelencia. Asimismo, la literatura científica concluye que los equipos más productivos son los que combinan personas diversas y de diferente edad.
Otro mito recurrente es que el trabajador de mayor edad no tiene capacidad de formarse en aspectos digitales. Una vez más, la investigación y experiencia histórica apuntan que esta afirmación no es tan rotunda como parece. Si fuera cierto, las empresas deberían cejar en su empeño de formar a cualquier empleado mayor de 50 años, y la formación continua sería, en el mejor de los casos, un concepto hueco que no se puede aplicar a la totalidad de la plantilla. Además, llevamos décadas experimentando revoluciones tecnológicas ¿acaso en los años ochenta, con la llegada de las computadoras, se creyó que los trabajadores séniores iban a ser incapaces de utilizarlas?
Volvamos al principio. Las mejores empresas son aquellas que crean valor económico, social y medioambiental de forma sostenible a largo plazo. Lo que a su vez requiere una filosofía de gestión que amplíe las miras y huya de la obsesión por el cortoplacismo. Por ello, tenemos que volver a aprender a gestionar con amplitud de miras.
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