El líder de RH necesita estar conectado con los números del necocio y una estrategia a largo plazo

Por:Elizabeth Meza Rodríguez
El Economista, p.18

Durante la pandemia, el área de Recursos Humanos (RH) ha sido clave para la transformación de la empresa, desde el manejo del talento a la distancia hasta generar una buena comunicación con cada miembro. Ahora, el nuevo líder de RH requiere acompañar a los comités directivos y la estrategia de la empresa para realizar un cambio organizacional.

En esta nueva normalidad, el director de RH se convierte en un socio comercial estratégico del negocio y requiere trabajar de la mano con el área de finanzas, digital y comercial, conocer los números de la compañía y al mismo tiempo fomentar y promover la empatía, así como entrenar a los líderes para darle continuidad al negocio.

En este sentido los directores de RH (CHRO, por sus siglas en inglés) requieren un profundo conocimiento del negocio y nuevas habilidades sociales para construir relaciones y liderar el cambio organizacional, señala el estudio “Ocho tendencias ejecutivas para 2021, liderazgo dinámico”, realizado por Page Executive.

“Es muy importante que estos líderes puedan recuperar el sentido humano en los procesos que se llevan a cabo, son perfiles que van a tener competencias de liderazgo ágil, resilfencia alta, perfiles que hoy el mercado está buscando, con una visión global de la organización, que estén conectados con los números del negocio y la estrategia a largo plazo, pero que al mismo tiempo puedan tomar decisiones en un ambiente ambiguo sin tener totalmente claro cuál va a ser el panorama”, menciona en entrevista Juliana Acosta, Socio Partner de Page Executive.

Durante la pandemia, esta área acompañó la estrategia de los líderes para transitar a una forma digital y darle continuidad al negocio. La gente estaba desmotivada y RH jugó el papel de reconectarla con el propósito de la compañía.

“Hoy debemos contar con perfiles de RH mucho más estratégicos, que participen y estén sentados en los comités directivos de la empresa, acompañando las decisiones que tienenque ver con el futuro de la empresa, en tema de gente”, precisa Acosta.

Evaluar potencial, no experiencia

Durante la contingencia sanitaria las compañías contrataron talento con nuevas habilidades y RH fungió un papel importante para salir a buscarlo, conectarlo con la empresa y posicionar al negocio en temas de responsabilidad social y bienestar para los empleados.

Por ejemplo, en algunos casos las empresas cambiaron su estrategia y competencia organizacional y los CHRO tuvieron que evaluar al talento, más por la parte de potencial que por una experiencia previa, y saber sise Iban a adaptar para el reto de los próximos tres años.

“Ahora, las habilidades se vuelven la nueva moneda de cambio, las empresas están contratando más por habilidades que por una experiencia específica (…) y RH se convierte en una piedra angular para las organizaciones, es una figura que hay que empoderar dentro de las compañías porque va a conectar a las personas con un propósito”.

CHRO provienen de otras áreas

La gran mayoría de los CHRO promovidos internamente no proceden del área de RH, sino de otros departamentos como marketing, finanzas y áreas comerciales, señala el reporte de Page Executive.

Esto se debe a que “son figuras muy potentes que conocen las entrañas de la organización, desde el negocio y los números, y que hoy se están transformando a un perfil de desarrollar a la gente”, destaca Juliana Acosta.

Precisa que estos nuevos perfiles crecieron con la pandemia porque las competencias que ahora se piden son digitales, ágiles y de inteligencia artificial.

Sin embargo, Acosta destaca que se debe cuidar no perder el linaje de RH tradicional, es decir no reemplazar el talento que se ha forjado en este departamento, sino hacer que se involucren más en el negocio para tomar decisiones en pro de esta visión a largo plazo.

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