Gregory Zuckerman / THE WALL STREET JOURNAL

En marzo, Lesia Key fue llamada a ver a su jefe, Graham Walker, cerca de la fábrica donde trabajaban.

En una mesa al aire libre, Walker le agradeció a Key sus 29 años de servicio. Entonces, un colega le entregó un sobre azul y blanco cerrado. Ella lo abrió y rompió a llorar, mientras Walker luchaba por mantener la compostura.

Walker le estaba dando a Key, de 51 años, una suma de dinero que le cambiaría la vida, y estaba haciendo lo mismo con sus otros 539 empleados de tiempo completo.

Walker y su familia fundaron una empresa en Minden, Louisiana, llamada Fibrebond, que fabrica gabinetes para equipo eléctrico. A principios de este año, acordó vender el negocio a Eaton, una empresa de manejo de energía, por 1.7 mil millones de dólares.

Walker quería recompensar a los empleados, agradecido de que tantos hubieran permanecido con su empresa en tiempos difíciles, antes de que encontrara nueva vida fabricando gabinetes para centros de datos. Así que incluyó una condición en los términos de la transacción: el 15% del fruto de la venta iría a sus empleados.

En junio, sus 540 empleados de tiempo completo comenzaron a recibir 240 millones de dólares en bonos. El bono promedio era de 443 mil dólares, pagaderos en el curso de 5 años, siempre que los empleados permanecieran en la empresa durante ese período. Los empleados con más antigüedad recibirían mucho más.

El día en que se distribuyó el dinero, los empleados miraban sus cartas de bono con incredulidad. Algunos pensaron que les estaban tomando el pelo. Muchos se vieron presas de la emoción. Desde entonces, han usado el dinero para reducir deudas, comprar autos, pagar colegiaturas universitarias y financiar sus jubilaciones. Uno llevó a toda su familia a Cancún. El dinero ha levantado el ánimo e impulsado los negocios en Minden, una ciudad de unos 12 mil habitantes a unos 30 minutos al este de Shreveport, Louisiana.

“Algunos lo gastaron el primer día, tal vez incluso la primera noche”, dice Walker, de 46 años.

“Al final, es su decisión, buena o mala”.

Lesia Key empezó en Fibrebond en 1995, ganando 5.35 dólares la hora. Tenía 21 años, tres hijos pequeños y un montón de deudas. Empezó en el departamento de acabados, limpiando y empaquetando artículos antes de enviarlos a los clientes. Como extra, limpiaba casas para ganar dinero, pero eso no bastó para evitar la bancarrota. Con los años, fue ascendiendo a medida que su vida personal se estabilizaba. Para principios de este año, lideraba un equipo de 18 personas que administraba las instalaciones de la empresa en 103 hectáreas.

Utilizó su bono para liquidar la hipoteca de su casa y cumplió el sueño de su vida, abrir una boutique de ropa en un pueblo cercano.

“Antes, vivíamos al día”, dice. “Ahora puedo respirar; estoy agradecida”.

No es raro que los empleados compartan la riqueza cuando una empresa se vende o disfruta de una lucrativa oferta pública inicial. Silicon Valley está lleno de historias de secretarias y otras personas que se benefician de grandes OPIs. Pero esos empleados generalmente poseen acciones de sus empresas. Es mucho más raro que quienes no poseen una parte de una empresa se beneficien de una gran venta. Eso es lo que hace que la historia de Fibrebond sea tan distintiva.

El éxito de la empresa es igualmente improbable. En 1982, el padre de Walker, Claud Walker, utilizó las ganancias de la venta de otro negocio para fundar Fibrebond. La empresa, compuesta por 12 personas, construía estructuras para teléfonos y equipos eléctricos junto a vías del tren. En la década de 1990, cambió a fabricar de carcasas de concreto para torres de telefonía móvil, prosperando a medida que esta industria se expandía.

Pero la fábrica de Fibrebond se incendió en 1998, diezmando su negocio. Reiniciar operaciones tardó meses. Claud y la familia continuaron pagando los salarios, dicen los empleados, fomentando lealtad. La empresa experimentó un aumento repentino en demanda en el año 2000, pero se disipó con el estallido de la burbuja puntocom. A principios de la década del 2000, Fibrebond tenía solo tres clientes, lo que obligó a la empresa a reducir drásticamente su plantilla de unos 900 a 320.

A mediados de la década de 2000, Graham Walker y su hermano comenzaron a dirigir Fibrebond y dedicaron dos años a vender activos y amortizar deudas. Intentaron, sin éxito, entrar en nuevos mercados.

Los empleados se quedaron. Las opciones eran limitadas en Minden, donde Walmart es el único otro gran patrón. Algunos apreciaban el ambiente laboral unido, así como los extras de Fibrebond. Por ejemplo, todos los jueves a las 14:00 horas la empresa repartía papas fritas, dulces y refrescos mientras los empleados se reunían y charlaban.

“Tenemos un ambiente familiar”, dice Key. “Todos nos preocupamos por todos”.

La empresa creó un fondo, administrado por Key y otros siete empleados, para ayudar a los empleados con dificultades a pagar sus recibos. Resultó muy útil cuando los Walker congelaron los salarios durante varios años debido a las dificultades.

En 2013, los Walker crearon una división, Fibrebond Power, para construir estructuras industriales más sofisticadas. En lugar de otorgar bonos individuales, Fibrebond comenzó a otorgar bonos grupales cuando la empresa cumplía con metas de seguridad y otras, una decisión que contribuyó a moldear su cultura.

“Todos se apoyan mutuamente”, dice Héctor Moreno, ejecutivo de desarrollo comercial de Fibrebond.

La empresa hizo una apuesta arriesgada, invirtiendo 150 millones de dólares para ampliar su capacidad y construir infraestructura para centros de datos, incluyendo gabinetes para equipo eléctrico. La apuesta rindió frutos en el 2020, cuando ese mercado se disparó gracias a la creciente demanda de datos para computación en la nube durante el confinamiento por Covid-19. En los últimos 5 años, las ventas de Fibrebond aumentaron casi 400%.

Empresas más grandes se dieron cuenta y expresaron interés en una adquisición. Walker dijo a los interesados que el 15% de las ganancias de cualquier trato tendría que ir a sus empleados, como recompensa por su lealtad y dedicación.

¿Por qué 15%?

“Es más del 10%”, dice Walker.

Tras hablar de la idea con expertos fiscales y otros, Walker se dio cuenta de que podría maximizar los pagos si provenían de un comprador, en lugar de su familia, para evitar que el dinero fuera gravado dos veces. Además, si la familia pagaba los bonos, sería más difícil exigir que el personal permaneciera en la empresa durante varios años. Walker creía que esto era importante para garantizar una transición exitosa a la nueva propiedad.

Cuando se anunció la venta, a algunos empleados les preocupó que se perdiera la cultura de Fibrebond. Entonces, empezaron a recibir sus bonos. Quedaron encantados, aunque algunos se sorprendieron de tener que pagar impuestos que ascendían hasta más o menos un tercio de lo recibido.

Fotos: El Confidencial