Existe la percepción de que el progreso del liderazgo femenino es mayor del que realmente se está produciendo, según se desprende de un reciente informe de IBM, que destaca que cerca de un tercio de las mujeres estarían sopesando abandonar su empleo. Y la mitad considerarían recortarse un 10% el salario por mejores horarios, más flexibilidad y gestión más solidaria.
No olvidemos que, aunque las tres cuartas partes de los altos ejecutivos indiquen que la diversidad es una prioridad, incluso que está entre los tres asuntos más importantes de su estrategia, tan solo el 37% de los empleados cree que eso es así,
Por eso hace falta dar ejemplo y que las compañías más avanzadas visibilicen sus actuaciones para que vayan calando en el resto. Es el caso de Dell, donde destacan dos medidas diferenciales: (1) Realizar una autoevaluación sobre diversidad e inclusión que obliga a pasar diferentes cursos donde analizamos prejuicios inconscientes. Y (2) la segunda, y más potente, son los grupos organizados de empleados que comparten un interés común y que buscan fomentar la inclusión. Estos grupos tienen un papel crucial a la hora de impulsar los cambios dentro de la organización y aumentan nuestra oferta de valor para la retención del talento”. Dell pretende que en 2030 el 50% de su plantilla sean mujeres y el 40% de sus directivas. Una situación parecida a la de Michelin, con una plantilla de 7.400 profesionales, solo el 18% son mujeres, aunque vienen del 7% de 2005 en que empezaron con su plan de igualdad para virar la masculinización propia del sector industrial y del automóvil. En la dirección son el 22%. “Pero la transformación más importante es entre los operarios de fabricación, donde hemos pasado del 2,3% al 16%”, dice Robina, cuyo foco en materia de igualdad está puesto en la selección, dadas las dificultades que tienen para fichar talento femenino. Por ello, han introducido cuotas del 30% en el área de fabricación y del 40% entre el personal técnico.
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