¿Está la hora facturable a punto de volverse una cosa del pasado?

Eso parece inevitable, al menos en el caso de los abogados y otras firmas de servicios profesionales, porque a medida que se aceleran las capacidades de la Inteligencia Artificial, la lógica fundamental de cobrar por el tiempo empleado en lugar del valor entregado se vuelve cada vez más insostenible.

La hora facturable como la unidad de negocio fundamental para los servicios profesionales es algo tan generalizado que es difícil recordar que es una innovación relativamente reciente, que se popularizó en las décadas de 1960 y 1970. Antes de eso, muchos abogados y otros profesionistas facturaban por resultados obtenidos o servicios prestados, no por el tiempo.

Muchos afirman que la semilla de la hora facturable fue sembrada a principios del siglo 20 por un joven abogado llamado Reginald Heber Smith, quien implementó un sistema de registro de horas para abogados durante su periodo como asesor de la Sociedad de Asistencia Legal de Boston, que brindaba servicios legales a personas de bajos recursos. Quería que los abogados registraran cómo empleaban su tiempo, no para fines de facturación, sino para encontrar maneras de mejorar la eficiencia del equipo, que contaba con un presupuesto limitado.

Smith continuó abogando por la medición del tiempo como herramienta administrativa tras dejar la Sociedad en 1919 y unirse al bufete de abogados Hale and Dorr. Con el tiempo, la profesión legal adoptó sistemas basados en tiempo para facturar a los clientes, creyendo que ofrecía una forma más justa y transparente de cobrar por sus servicios.

Irónicamente, lo que comenzó como un esfuerzo por promover la transparencia y la eficiencia del trabajo legal se ha convertido en un sistema tiránico, con tanto los abogados senior como los asociados junior motivados a acumular horas para maximizar las ganancias. Se extendió de los bufetes de abogados a las firmas de contabilidad, empresas consultoras y la mayoría de las demás firmas de servicios profesionales como el mecanismo dominante para el intercambio de valor.

Al revés

Todo esto podría estar a punto de cambiar.

Cuando un sistema de IA puede revisar miles de contratos en minutos en lugar de semanas, redactar borradores de documentos complejos en segundos en lugar de horas o generar análisis estratégicos casi instantáneamente, el componente tiempo pierde casi toda relevancia. Más fundamentalmente, a medida que la IA se encarga del trabajo cognitivo rutinario, la contribución humana restante se desplaza hacia el juicio, la creatividad y el manejo de relaciones, cuyo valor guarda poca relación con el tiempo invertido.

El absurdo económico se vuelve evidente cuando consideramos que las empresas que adoptan la IA con mayor éxito verían, paradójicamente, un colapso en sus ingresos bajo el esquema de la facturación por hora, incluso cuando brindan resultados superiores con mayor eficiencia. Esta discrepancia entre la creación de valor y la generación de ingresos hace inevitable la desaparición de la facturación por horas.

Los clientes siempre se han mostrado molestos por tener que asumir los costos de entrenamiento del personal de nivel inferior cuando lo que realmente quieren son los conocimientos de ese análisis del personal de nivel superior. Ahora pueden decir a las empresas, “Lo sentimos mucho, pero no vamos a desembolsar cientos de dólares al día por el tiempo de un empleado de nivel inferior”.

Métodos alternativos

El dilema para las firmas de servicios profesionales radica en que el conocido modelo piramidal está tan arraigado en todo lo que hacen que esto requerirá un profundo cambio de esquema de su parte.

La fijación de precios con base en el valor representa la alternativa más obvia, donde los honorarios están vinculados directamente a los resultados obtenidos o al valor entregado, en lugar del tiempo invertido. Un bufete de abogados podría cobrar en función del éxito de una transacción, una empresa consultora con base en las mejoras empresariales mensurables, o una firma de contabilidad, en función de la calidad y el valor estratégico de la información financiera proporcionada. Este modelo premia la eficiencia y la innovación en lugar de penalizarlas. La dificultad radica en que ambas partes deben ponerse de acuerdo en cuanto a qué valor es justo.

Los modelos de suscripción y de iguala ofrecen otra vía de avance, proporcionando a los clientes acceso continuo al “expertise” y las capacidades por una tarifa periódica fija. Este enfoque funciona particularmente bien cuando la IA permite a las firmas atender a los clientes de forma más continua y proactiva. Un bufete de abogados podría ofrecer servicios continuos de monitoreo y asesoramiento en materia de cumplimiento normativo, y una consultora, inteligencia y análisis estratégicos continuos.

El fin de la práctica de facturar por horas también podría traer cambios a la estructura organizacional de las empresas de servicios profesionales. En lugar de mantener una estructura piramidal donde la autoridad fluye desde un pequeño grupo de líderes en la cima hasta un gran grupo de empleados en la base, estas empresas podrían volverse más planas y flexibles, compuestas por un pequeño núcleo de expertos senior que reúnen equipos y tecnología según sea necesario, dependiendo del cliente o del proyecto.

En cualquier caso, se valorará la experiencia y la conexión humanas, no las horas trabajadas.

Foto: Infobae