Sentí que había tocado techo cuando a mi responsable le promovieron y no se me consideró para sustituirle. No me quise conformar y busqué otras opciones de desarrollo fuera de la empresa”, relata Miriam Urbano, experta en relaciones laborales y tecnología de 39 años. Las encontró en una multinacional tecnológica “donde podía tener más proyección”. Desarrolló nuevas competencias y, al cabo de un año, Adecco, su antigua compañía, la llamó para cubrir un puesto de project manager reportando directamente a un miembro del comité de dirección, lo que le hizo sentirse muy valorada: “Me pareció una gran oportunidad volver”, recuerda.
Urbano es una empleada bumerán como así se denominan en el sector de recursos humanos a aquellos que abandonaron la empresa en la que trabajaban para retornar tiempo después. Unos profesionales que se prodigan cada día más por las organizaciones, donde son vistos como un tesoro, sobre todo en los sectores en los que captar talento se ha vuelto casi una misión imposible por la falta de trabajadores.
Los empleados bumerán se han convertido en una fuente de reclutamiento para las empresas que va en aumento en determinadas profesiones y sectores con dificultad para encontrar perfiles, como pueden ser la tecnología, las ventas o los servicios, reconoce Alberto Gavilán, director de recursos humanos de Adecco. Algo que constata Roberto Rodríguez, su homólogo en Tecnología y Personas, consultora de selección especializada en el sector IT: “En Estados Unidos los profesionales que van y vienen representan entre un 20% y un 25% de las contrataciones en las grandes empresas tecnológicas. El trasiego es muy grande. En España el efecto bumerán es menor, pero lo hay y está aumentando en los últimos años”. Este experto indica además que, cuando las personas vuelven suelen mejorar sus condiciones laborales, aumentos de entre el 15% y el 25% del salario son habituales.
Aunque es muy difícil de cuantificar, según coinciden los especialistas consultados, está claro que hoy las compañías buscan talento entre la gente que las abandonó, algo que antes no hacían, apoya Gustavo Pina, director de Contratación y Soluciones Tecnológicas de Hays. Sobre todo cuando requieren expertise o gran especialización: trabajadores sénior, especifica. Y siempre, claro está, que se hayan marchado en buenas condiciones de la organización, es decir, después de dar el traspaso y hacer el acompañamiento a su sustituto durante un tiempo y de despedirse correctamente.

Deloitte aporta sus propios datos. Carolina Ledesma, su directora de recursos humanos, lo expresa así: “En el último año, el 24% de las contrataciones en la capa directiva (mandos medios y directores) ya había trabajado en la compañía después de pasar entre dos y dos años y medio fuera. Esta cifra supone un aumento de cuatro puntos sobre el ejercicio anterior”, asegura. La recurrencia es mayor en las áreas de auditoría, estrategia y transacciones y en tecnología, añade.
Las grandes consultoras cuentan con unos clubes de antiguos empleados muy desarrollados que reciben el nombre de alumni, al igual que ocurre en universidades y escuelas de negocios. Sirven para mantener el contacto con ellos y como fuente de reclutamiento. “Son redes que funcionan muy bien”, según Alberto Gavilán, y de las que disponen también algunas grandes corporaciones. “Hacemos el seguimiento a los 6, 12 y 18 meses de cómo les va en el nuevo proyecto a nuestros exempleados”, confirma Ledesma, para quien la salida de la empresa nunca tiene que ser el final de la relación.
Ventajas y desventajas
La ventaja de recurrir a antiguos empleados es que encajan como un guante en la organización, que ya les conoce y saben de qué pie cojean. Lo mismo que les pasa a los profesionales que regresan: “El periodo de adaptación es mucho más corto cuando conoces las entrañas de la empresa que cuando empiezas desde cero. Y el vértigo del cambio es otro también”, admite Miriam Urbano. Es un aliciente para ambas partes, que exige menos esfuerzos e inversión en el proceso de selección y en el de integración u onboarding. “La curva de aprendizaje se reduce muchísimo y la productividad mejora desde el principio”, explica Gavilán. A su juicio, el ahorro puede cifrarse en entre dos y tres meses de salario. Ledesma lo cuantifica en 450 horas de media por persona en el caso de Deloitte.
Ambos profesionales creen que el retorno de un empleado ayuda a la empresa a lanzar un mensaje a los que se ven tentados por irse: aquí hay cosas a valorar. “Ese es el mayor aprendizaje”, admite Marta Ortega, senior manager del departamento de recursos humanos de Deloitte de 41 años, que salió de la firma en busca “de un proyecto distinto” y regresó tras nueve años en Cintra y Ferrovial: “Saber que no hay empresa perfecta ni dentro ni fuera y ajustar las expectativas”. “El profesional que vuelve sabe el proyecto que quiere y la probabilidad de éxito, de que el empleado esté contento, es más alta”, indica Gustavo Pina, trabajador bumerán de Hays. Ortega ve otra ventaja en que la aceptación de la plantilla hacia alguien que conoce es mayor y “exige demostrar menos”. Algo que a Miriam Urbano, sin embargo, le planteó dudas: “El mayor inconveniente que veía al regreso era el qué pensará la gente, si lo tomaría como una vuelta hacia atrás, cuando es justo lo contrario”, dice.
Una desventaja de los empleados bumeranes para las compañías, en opinión del director de recursos humanos de Adecco, es que generan en la plantilla la sensación de que quienes permanecen en ella son menos valorados de cara a las promociones que los que vienen de fuera. Eso exige explicar bien el regreso por parte de las organizaciones, aconseja. Gustavo Pina añade que antes de regresar hay que valorar los motivos de la salida porque lo más normal es que sigan existiendo.

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